Quand on regarde aujourd’hui la dynamique managériale de VVF, association historique du tourisme solidaire, on pourrait croire que “ça a toujours été comme ça”. Mais l’histoire est toute autre.

1. Une entreprise inquiète et en questionnement face aux risques multiples

En 2018, VVF sort d’une période managériale difficile :

• Des équipes blessées, parfois en souffrance,
• Un niveau de confiance très bas,
• Des collaborateurs qui n’osent plus prendre d’initiatives,
• Ine organisation figée par la peur de “mal faire”,
• Un risque clair : perdre en innovation, en efficacité, en clients…

GREGOIRE MALLET, alors responsable qualité et relation client, résume ce moment avec lucidité :

À cela s’ajoutaient les difficultés de recrutement dans les villages de vacances.

Le constat était implacable : VVF devait fidéliser ses équipes, et attirer des nouveaux talents à travers un nouveau modèle managérial.

2. Le déclic : la symétrie des attentions

C’est en travaillant sur l’expérience client que Grégoire tombe sur une évidence souvent citée mais rarement appliquée :

Cette idée –– la symétrie des attentions –– devient son fil rouge. Elle fait sens, pour lui personnellement, et aussi pour VVF qui souhaite :

• Redonner de l’autonomie et de la capacité d’agir,
• Créer un environnement qui rend les équipes fières et engagées,
• Faire de la confiance un pilier, pas un discours.

Et surtout : faire le lien direct entre bien‑être interne et attractivité externe.

Pour une entreprise qui dépend de l’expérience vécue dans ses villages, le lien est évident : des équipes qui se sentent bien = des clients satisfaits = une attractivité retrouvée.

3. Une transformation culturelle portée par un homme… puis par toute une organisation

La transformation VVF commence… par la transformation personnelle de Grégoire Mallet. Formé au management collaboratif avec Sens Collectif, il réalise que son propre modèle –– hérité d’une culture du “manager sauveur” –– n’est plus adapté.

Il change. Ses comportements changent. Et cela rejaillit sur son environnement immédiat.

Puis vient “le bon alignement des astres” :

La présidente, Martine Pinville a toujours été sensible aux valeurs humaines,

Le Directeur Général – Stéphane le Bihan - en poste depuis 2019, réceptif au sujet, lance une expérimentation accompagnée par Sens Collectif.

C’est le début d’un mouvement qui deviendra une véritable politique interne.

✔️ Une première cohorte de 5 managers (directeurs de village et managers au siège)

Puis

✔️ 16 managers formés

Puis

✔️ des promotions annuelles (2024, 2025, 2026…)

Jusqu’à ce que VVF internalise la démarche transmise au totale autonomie. Antoine Leplat rejoint Grégoire Mallet pour former le binôme de déploiement terrain. Ensemble ils animent des parcours de transformation auprès des managers.

Aujourd’hui, la dynamique est lancée. Et surtout : elle est désirée — les directeurs de villages demandent à être formés.

4. Des résultats concrets : engagement, stabilité, innovation

Les effets visibles dans les villages sont puissants :

1. Des équipes qui restent (presque 100 % de rétention saisonnière soit un turn over proche de zéro)

Là où les collaborateurs quittaient leur poste en pleine saison, les équipes se stabilisent.

2. Des directeurs qui reprennent goût au métier

Certains arrivaient au premier jour de formation en disant :

3. Des équipes plus autonomes… et plus performantes

• Moins de charge mentale pour les directeurs
• Des collaborateurs qui osent proposer, innover
• Des initiatives terrain qui améliorent immédiatement l'expérience client

4. Une qualité client qui progresse dans la majorité des villages

Les retours qualitatifs se multiplient. La corrélation est claire : quand le management change, la satisfaction client monte.

5. Une attractivité RH qui se renforce

Un village où “ça rigole et ça tourne” attire. La bonne humeur des équipes se transmet aux clients. Et dans le tourisme saisonnier, c’est un avantage compétitif massif.

5. Pourquoi ça fonctionne ? Un élément clé : la sincérité

Le plus puissant dans cette histoire n’est pas la méthode, ni les outils. C’est la sincérité du portage.

Grégoire Mallet n’a jamais rien lâché. Il avance doucement, jamais de manière frontale, mais avec une ténacité incroyable. Il est connu, respecté, digne de confiance.

Et dans une transformation collaborative, c’est là que tout se joue : « on ne suit que ceux en qui l’on croit. »

6. Ce que dirigeants & DRH peuvent retenir du cas VVF

1. Une transformation réussie commence par l’alignement individuel. Les outils ne suffisent pas : il faut une cohérence profonde.
2. La symétrie des attentions n’est pas un slogan : c’est un levier économique. Clients satisfaits = équipes qui se sentent bien = performance durable.
3. La motivation ne s’impose pas, elle se cultive. Quand les équipes reprennent la main, tout s’accélère.
4. Le management collaboratif renforce l’attractivité. Particulièrement dans les métiers en tension (hôtellerie, restauration, animation, saisonniers…).
5. Une démarche durable doit être incarnée, pas imposée. Et avancer parfois “à pas feutrés” est plus efficace qu’une révolution brutale.

7. VVF aujourd’hui : un avenir qui repasse par l’humain

Dans un marché touristique volatil, VVF a fait un choix stratégique : la différenciation se fera par l’humain.

Les clients viennent pour des rencontres, une ambiance, un accueil sincère, des équipes qui aiment leur métier. Et cela, aucun concurrent ne peut le copier.

Conclusion : VVF prouve qu’une transformation culturelle peut sauver une entreprise

Ce mouvement, commencé presque en secret, porté par un homme qui refusait “que VVF redevienne ce qu’elle avait vécu”, s’est transformé en un changement profond.

Aujourd’hui, VVF est plus attractif, plus humain, plus stable, plus innovant et clairement plus aligné avec sa mission.

Dirigeants, DRH : envie d’en parler ? Ou d’explorer ces pratiques dans vos organisations ?