Transformer une organisation publique vers un mode de fonctionnement plus collaboratif n’est ni une
intention abstraite, ni un simple projet managérial.
C’est un engagement dans le temps, fait d’avancées concrètes, d’ajustements permanents… et d’une certaine exigence envers soi-même et les autres.
À la Carsat Bretagne, la transformation est bien engagée ; elle ne ressemble ni à une méthode toute
faite, ni à une trajectoire linéaire. Elle ressemble davantage à un chemin — exigeant, parfois fragile, toujours en construction.
À sa tête depuis septembre 2018, Laurent Jaladeau avance avec une conviction forgée par l’expérience… et mise à l’épreuve du réel.
Arriver avec des convictions… et accepter de les bousculer
Avant la Carsat Bretagne, il y a eu la CPAM de l’Aude avec une expérience marquante, structurante, qui a ancré une certitude :
J’ai vu ce que ça pouvait produire quand on fait confiance et qu’on donne de l’autonomie. »
Cette conviction, Laurent l’emmène avec lui. Elle guide ses choix, elle donne une direction. Mais très
vite, une forme de réalité s’impose, plus nuancée, plus exigeante aussi :
Je me suis rendu comptequ’on ne transposait pas un modèle.
Car une organisation n’est pas qu’un système. C’est une histoire, une culture, des habitudes, des équilibres. Et transformer, ici, ne consiste pas à reproduire — mais à ajuster, comprendre, composer.
Une transformation ancrée dans une contraintetrès concrète
À la Carsat Bretagne, ladynamique engagée n’a rien d’abstrait.
Elle s’inscrit dans une réalitéopérationnelle forte :
On doit continuer à faireface à nos missions avec moins de ressources.
En 9 ans, la CARSAT a amélioré sa qualité de service et son efficacité alors qu’elle compte 70 collaborateurs en moins, que la charge augmente et que le nouveau système d’information monte progressivement en maturité.
C’est dans cet écart que s’inscrit la démarche : non pas transformer pour transformer, mais chercher d’autres façons de faire pour continuer à apporter ce service public technique et très complexe.
Le moment où l’on commence à regarder autrement ce que l’on fait
Parfois, une transformation commence par un détail ou plutôt, par quelque chose que l’on ne voit plus. À son arrivée, Laurent découvre un rituel bien connu des organisations iérarchiques :
J’avais 5 à 6 parapheurs tous lesjours à signer !
Des documents, des validations, des signatures qui s’empilent. Un fonctionnement logique… mais rarement interrogé. Alors la question se pose, simplement :
Qui doit vraiment décider ?
Ce déplacement du regard, presque banal en apparence, ouvre autre chose.
Peu à peu, certains circuits sont revus, certaines validations disparaissent, la hiérarchie est allégée, le nombre de signatures diminue.
Ce ne sont pas de grands bouleversements visibles.
Mais c’est un déplacement réel : celui d’une organisation qui commence à rapprocher la décision de l’action.
Ce qui change vraiment ne se voit pas toujours immédiatement
La transformation ne s’affiche pas toujours dans des chiffres ou des indicateurs visibles.
Elle se joue souvent ailleurs. Par exemple, dans la manière dont les équipes s’autorisent — ou non — à agir.
Et sur ce point, le constat de Laurent est sans ambiguïté :
Dès qu’une équipe a testé ducollaboratif, elle ne veut plus revenir en arrière.
Il ne parle pas d’un modèle, ni d’un principe mais d’une expérience vécue telle qu’être associé à une décision, travailler différemment avec d’autres services, pouvoir prendre en charge un sujet sans attendre systématiquement une validation.
Quelque chose se déplace.
Ce qui change, c’est le rapport à l’action, la capacité à prendre des initiatives.
Ce n’est pas immédiat, ni uniforme. Mais dans les équipes qui ont expérimenté, le changement est
perceptible — et durable.
Des signaux mesurés… mais bien présents
Au-delà des ressentis, certains indicateurs viennent objectiver ces évolutions.
Laurent s’appuie notamment sur les baromètres sociaux menés au sein de l’organisation :
Sur la qualité de vie et les conditions de travail, les indicateurs ont évolué dans le bon sens.
Ces résultats ne traduisent pas une transformation achevée. Mais ils confirment que des évolutions sont perceptibles, notamment sur la manière dont les équipes vivent leur travail.
Avancer… sans jamais considérer que c’est acquis
Pour autant, rien n’est stabilisé. Laurent ne parle pas d’un modèle arrivé à maturité.
Il parle d’un mouvement, encore en train de se construire :
On est encore en chemin.
Ce chemin a un coût. En énergie,en attention, en engagement.
Il faut régulièrement remettre de l’impulsion.
Et il n’est pas exempt de questionnements.
On peut se demander si l’énergie mise est à la hauteur des résultats. Il faut être lucide, patient et pugnace pour ne pas se décourager.
Ce doute n’est pas un signal d’échec. Il est le reflet d’une transformation qui ne s’impose pas, mais qui se travaille, dans la durée.
Tenir le cap, malgré tout
Ce qui se dessine à la Carsat Bretagne n’est ni un modèle parfait, ni une transformation achevée. C’est autre chose ; un cap tenu dans le temps, une volonté de faire évoluer les pratiques sans nier les contraintes et une attention constante à ce qui se joue réellement dans l’organisation.
Avec, en filigrane, une conviction qui résiste à l’épreuve du réel :
Quand les équipes y ont goûté, elles ne reviennent pas enarrière.
Peut-être que c’est là que se joue l’essentiel.
Dans un contexte où les défis du service public ne cessent de croître, cette dynamique collective pourrait bien être une des réponses les plus durables.