1. Continuer une conviction… sans en être à l’origine
Il y a des transformations que l’on initie et celles dont on hérite. Dans ce second cas, tout change.
La question n’est plus de convaincre ou de lancer une dynamique, mais de comprendre ce qui est déjà là, ce qui fonctionne… et ce qui fragilise, parfois sans se voir.
C’est la situation dans laquelle arrive Jean‑Luc Vielleribière, lorsqu’il prend la direction de la CNIEG en 2023. La transformation est déjà engagée, impulsée par son prédécesseur. Les pratiques collaboratives existent, les collectifs fonctionnent, la conviction est installée.
Et dès le départ, un signal fort :
Je me suis dit : si c’est ça le résultat… ça vaut le coup.
Jean‑Luc n’arrive pas pour transformer, il arrive pour prendre soin d’un héritage.
2. Ce que l’on perçoit et ce qui reste invisible
Les premiers mois confirment une dynamique positive : l’engagement est réel, la fierté palpable, les espaces de coopération bien installés.
Mais progressivement, un autre ressenti s’impose, plus diffus, moins visible.
Une fatigue qui s’exprime, des tensions qui apparaissent, une charge qui semble s’alourdir, notamment pour les managers.
Le contraste est saisissant.
D’un côté, une organisation reconnue pour son fonctionnement.
De l’autre, des équipes qui peinent à tenir dans la durée.
Comprendre ce décalage devient une nécessité.
3. Changer de regard pour comprendre
Comme souvent, les premières réponses passent par l’organisation formelle.
Jean‑Luc cherche à clarifier, à rendre plus lisibles certains éléments, à sécuriser les processus. Mais quelque chose résiste.
C’est en étant accompagné — notamment par Sens Collectif —et en engageant un travail plus personnel qu’un autre niveau de lecture apparaît.
Je pense que ce que je ne voyais pas du tout, c’est ce qui se passait en dessous.
Ce qui se joue là tient moins aux outils qu’aux dynamiques humaines.
Un mot revient, inattendu, que seul un regard extérieurpouvait poser aussi crûment : la peur.
L’affect principal, c’est un affect de peur.
Peur de dire non, de gripper le collectif et la démarche, de ne pas savoir où est sa place.
En cherchant à développer l’autonomie, certains repères s’étaient assouplis… sans être vraiment remplacés. Et sans repères, le collectif se fragilise.
4. Réintroduire des appuis, sans renoncer au cap
Reprendre une organisation dans ce contexte demande une attention particulière.
Il ne s’agit pas de remettre du contrôle, ni de corriger une “erreur”, mais de redonner des points d’appui.
Progressivement, un travail de clarification se met en place ; sur les rôles, les responsabilités, les espaces de décision.
Cela passe aussi par une réaffirmation du rôle des managers. Non pas comme des décideurs hiérarchiques, mais comme des repères, capables de soutenir, de cadrer et de réguler les interactions.
Dans le même temps, Jean‑Luc choisit de s’engagerpersonnellement dans ce mouvement. Coaching, travail sur sa posture, échanges directs avec les équipes.
Ce déplacement est déterminant, car dans ce type d’organisation, la cohérence du collectif de direction pèse fortement sur le reste du système.
5. Quand le collectif se remet en mouvement
Un moment charnière intervient lors d’un séminaire où les tensions trouvent enfin à se dire ; ce qui était resté implicite devient partageable.
Ce n’est pas un point d’aboutissement, mais un point de bascule.
La prise de conscience que nous ne cherchons pas atteindre un modèle idéal dont chacun a peut-être son idée ; que c’est à nous de construire ensemble ce que nous voulons vivre ensemble.
Le collectif commence à se réajuster et certaines règles se simplifient. Des sujets qui mobilisaient tout le monde retrouvent un périmètre plus adapté.
Une idée s’impose peu à peu :
Cessons de nous occuper de tout… avec tout le monde… tout le temps.
À partir de là, les décisions gagnent en clarté, et surtout en portage. Le collectif de direction se réaligne, ce qui permet ensuite aux équipes de mieux comprendre et s’approprier les orientations.
6. Une dynamique plus stable, sans être figée
Aujourd’hui, la CNIEG continue d’avancer dans sa démarche. Les tensions n’ont pas disparu, mais elles sont identifiées et traitées plus tôt.
Les nouveaux arrivants perçoivent rapidement un climat de confiance et une capacité d’initiative.
La parole circule, les propositions émergent, y compris dans des contextes contraints.
Ce qui ressort surtout, c’est une forme de maturité collective. La compréhension que le fonctionnement collaboratif ne repose pas uniquement sur des principes, mais sur un travail continu, à la fois individuel et collectif.
7. Une histoire d’héritage… et de transformation
Ce que raconte la CNIEG dépasse la seule question de l’organisation collaborative.
Elle met en lumière quelque chose de plus rare : la transmission d’une conviction.
Le mouvement a été initié, les fondations posées et lechamps de possibles ouvert.
Jean‑Luc Vieilleribière est venu s’inscrire dans cette continuité, en apportant un autre regard, à un autre moment.
Sans rupture, mais pas sans transformation.
Ce passage de relais montre que ces démarches ne tiennentpas uniquement à une personne, mais à la capacité d’un collectif à les faire évoluer dans le temps.
En filigrane, une question
Et si le véritable enjeu n’était pas tant de devenir une organisation collaborative… que de réussir à le rester, lorsque ceux qui l’ont initiée ne sont plus là ?
L’expérience de la CNIEG apporte un éclairage précieux surcette question. Elle donne à voir ce qui se joue vraiment, au‑delà des intentions, lorsque l’on cherche à faire vivre ce type de transformation dans
la durée.